短期激勵靠分錢，長期激勵靠文化

   以下文章來源于張麗俊 ，作者張麗俊

現在越來越多的CEO和管理者認識到了文化的重要性，文化能夠讓員工有自驅力，從而降低管理成本。

但很多企業是沒有文化的，即便是有，他們的文化只停留在外顯性上。只是裝飾或者符號，文化在墻上，并不在員工的心里。大多數人對文化缺乏深層次的認識，這也導致文化流于形式，并沒有起到真正的作用。

       文化需要迭代

實際上文化落地是需要土壤的，不是所有的公司都能做文化。老板不認同文化的公司是做不了文化的，老板自己不信，就不要指望員工相信。

如果你要找工作，面試時也要面試自己的老板。假如老板內心沒有真正信仰的東西，千萬不要跟他干，沒有文化的公司一定沒有前途。如果你要找合作伙伴，盡量不要跟沒有信仰的人做生意。

通常來說，文化又分為原生態的文化和發展型文化。原生態文化是公司剛剛誕生的時候，創始人身上天生帶有的DNA。而在公司挑戰新業務時，通過共同的經驗，總結出來的為了適應新的業務變化，所得到的新的價值觀，叫做發展型文化。

所以我們也就知道了，文化不是不可修改的天條，是需要變化的。

這個實驗形象的告訴我們，之前的成功方式，在環境發生變化的時候就失效了。文化也是如此，當環境發生變化的時候，如果你還堅持原來的文化，那這種文化就會阻擋企業的發展。所以文化不是一成不變的，要根據環境的變化從而進行迭代。

如何讓員工感受到文化

想要員工身上有文化，不是做一個新員工培訓就能做到的，也絕對不是墻上寫了價值觀，就有了文化。一個員工到公司來，他不可能馬上就有文化，變得跟老板一樣熱愛公司。

一個人要具有公司的文化，需要經歷過程和體驗。通過和這里的人共事，和這里的人共情，他才會對文化有感知。

如果我是一個新員工，今天是進公司的第一天，誰在門口迎接我，誰給我做的第一次新人培訓。誰是我師傅，誰是第一個帶我去見的客戶的人，他給我傳遞的是什么，通過這些事就可以感知和體驗到公司的文化。

員工通過對文化的體驗和感知，慢慢會有自己的沉淀。當發現自己的感知和公司倡導的文化不一樣時，就會有巨大的落差。

我們測試過，一個員工真正對文化有體驗感知，有沉淀，最少的時間是一年，真正變成他自己的文化要三年。以前我們說三年才是阿里人的道理就在于此。

因此做文化的時候，一定要讓員工有體驗，有一句形容組織文化的話我特別喜歡：員工在你的公司里面，他如果能感覺到天是藍的，陽光普照，大地是堅實的，空氣是流動清新的，這種組織氛圍會使員工感覺到舒暢和安全。

顯然，這樣的文化是非常好的文化，我們要力求達到這樣的效果。

 虛事實干，實事虛干

那么文化應該怎么落地呢？文化落地的一種境界就是“虛事實干，實事虛干?！?/span>

舉個例子，假如我們今年的銷售目標是10個億，這是實實在在的事。大多數老板會拆解目標，拆解到12個月，拆解到團隊和每一個人，之后拆解KPI，即每天要見多少客戶、漏洞轉化率是多少，最后想達成目標的方法是什么。

這些都是和業務相關特別硬的事情，如果你這么做了，你會發現最后反而達不成業務目標。你可能會疑惑，明明已經拆解到最細了，為什么還是完不成。

因為這是作為老板的想法，老板很想沖，員工卻不想沖，成單只能是美好的幻想了。

這個時候，管理者就應該學會如何激勵員工，如何讓你的員工很爽很想干。貌似這些跟業務沒關系，然而把這些看似無關的做成后往往達成了業務目標，這就是實事虛干。

沒有什么比文化更虛的了，做文化時要“虛事實干”，真正的文化要落到員工行為上，落到管理日常工作中，落到每次激勵和管理里。獎懲是最好的做文化的時機，表彰什么，批評什么，都要做到非?！皩崱?，這樣文化才能做得下去。

最后的話

企業在業務增長的過程中，一定要注重建設文化，但不能將文化停留在表面，要讓文化由外顯到內在，再直達內核。當文化真的能夠幫助團隊取得業績的增長，能夠拿到結果，員工將會由內而外的相信文化，成為他的思維。

很多CEO和管理者非常崇拜“我說你聽”，其實真正改變一個人思維的是結果，而真正改變結果的是行為，通過思維的迭代，會進一步促進對文化的第二層、第三層的理解。

在做文化的時候，一定要做正向的文化。文化是隱形曲線的核心引擎，文化不啟動，公司運轉將會非常困難。文化一旦形成后難以改變，它既會成為組織發展中的最大動力，也可以成為組織變革中最大的阻力。（本文完）